Opinión

Gestión para Resultados

Escrito por Santiagoesnoticia

Por: Ramón Ventura Camejo

 

Uno de los cambios paradigmáticos más trascendentales, que se han producido en las últimas décadas en la administración pública ha sido el enfoque en los resultados de la gestión

En término genérico esta perspectiva se ha conceptualizado como gobernanza para resultados, que supera los significados de gestión y de gobierno. Pactualiza estructuras implementadoras resultado de los arreglos de diversos actores relevantes: estado, tercer sector y mercado; para el desarrollo, gestión de políticas públicas en la prestación de bienes y servicios

Gobernar para resultados es la respuesta racional a las preocupaciones por el buen desempeño con factores condicionantes que representan el sistema de gestión: la agenda estratégica que contiene los propósitos definidos que habrán de impactar, y los alineamientos de las personas que deben estar en la disposición de aprender; además disponer del mecanismo de monitoreo y evaluación que genera las informaciones pertinentes para el seguimiento y las reorientaciones oportunas de los objetivos, metas e indicadores para alcanzar los resultados

En la gestión para resultados los esfuerzos deben estar alineados a los propósitos o resultados esperados en una perspectiva abarcadora como condición para la creación de valor público

Del portafolio de las metodologías de desempeño que han logrado convertirse en referencias recordemos brevemente algunas de ellas: Balanced ScoreCard (BSC) desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton es un modelo de gestión de la estrategia que traduce la visión y el propósito en cuatro dimensiones: financiera, clientes, procesos internos; aprendizaje y crecimiento. Cuando se aplica en la administración pública la dimensión financiera se sustituye por la de sociedad

El BSC asume un enfoque sistemático con indicadores en relación de causa y efecto; verifica cuales procesos contribuyen más en las actividades finalisticas de resultados

Otra metodología reconocida que conduce a resultados satisfactorios es la cadena de valor de Michael Porter que describe que las organizaciones desarrollan múltiples actividades para alcanzar el objetivo. Proyectan, producen, comercializan y brindan apoyo posterior a los bienes y servicios prestados

Estas actividades al ser identificadas en la cadena de valor permiten conocer y comprender cuales de ellas otorgan las ventajas comparativas y competitivas; y de esa manera se evidencia donde esta la eficiencia y el foco de actuación; dotando a la organización de orientación estratégica

Merece también destacarse el enfoque de creación de valor público de Mark Moore de la Kennedy School. La metodología se interroga acerca del papel de los gerentes en la elaboración de las políticas públicas que aporten valor público a la sociedad. Moore reclama que se actúe de manera racional y además que se piense en base a un diagnóstico previo y que se elija el escenario de intervención tomando en consideración las oportunidades

La gestión moderna no debe fundamentarse en opiniones sino en datos que aporta la unidad diagnosticada

Para Mark Moore crear valor público es responder de manera efectiva a las necesidades y demandas existentes; que sean políticamente deseadas, los beneficios sean colectivas y que generen transformaciones sociales; modificando aspectos significativos de la sociedad

También es aleccionador conocer de buenas prácticas de desempeño para resultados en las experiencias de algunos gobiernos como por ejemplo el caso de Reino Unido, Australia, Estados Unidos o Chile. A pesar de los diferentes conceptos, metodologías y contextos comparten el comportamiento racional de partir de macrodirectrices de temas que definen los propósitos que se traducen en metas e indicadores de resultados que comunican las informaciones sobre la relación entre impactos (autocomes) logrados y la eficiencia presupuestaria; transitando desde la lógica del monitoreo y evaluación de los medios hacia los objetivos finales

Convierten en objeto del monitoreo y la evaluación las llamadas seis E del desempeño distribuidas en las dimensiones de esfuerzos y resultados: dimensiones de esfuerzos: economicidad, ejecución y excelencia; y en la dimensión de resultados: eficiencia, eficacia y efectividad

Tomando como referencia estas experiencias históricas y de investigación Humberto Falcao Matins y Caio Marini, que tuvimos la oportunidad de contar con su consultoría para la implementación de un sistema de monitoreo y evaluación para el seguimiento del plan operativo anual (POA), han propuesto un modelo de gobernanza para resultados en la administración pública que han denominado: la gestión matricial de resultados; modelo de gobernanza para resultados construidos sobre la base de tres atributos: gobernanza dinámica, abarcadora y multidimensional

La gestión matricial también asume la alineación de las estructuras implementadoras (unidades organizacionales, personas, recursos, procesos y otras dimensiones) con la estrategia para su desarrollo efectivo

La gobernanza matricial utiliza tres elementos para su implementación: construcción de la agenda estratégica que orienta los resultados, alineación de la arquitectura organizacional implementadora que orienta los esfuerzos operativos y el establecimiento de mecanismos de monitoreo y evaluación; elementos de control gerencial y social y de orientación de aprendizaje

Los proponentes de la gestión matricial de resultados recomiendan que durante el proceso de la definición de la estrategia y de la determinación de los esfuerzos se deben realizar un análisis foda, hacer un ejercicio de construcción de escenario y de gestión de los stakeholders

En este enfoque el área de planificación de la organización se convierte en el cerebro y los nervios de la gestión

En la actual sociedad del conocimiento y de la revolución de la tecnología de la información y la comunicación serán organizaciones exitosas las que estén dispuestas a innovar y aprender. Agradezco a Humberto Falcao y a Caio Marini por el obsequio de su libro: Gobernanza para Resultados.

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